Como sobreviver períodos em que nada parece dar certo?

Resiliência é a capacidade de um material voltar ao seu estado natural após alguma situação crítica e fora do comum

Resiliência

(Foto/Thinkstock)

A roda parece girar em falso. A sensação é de que nunca se trabalhou tanto e se obteve tão pouco resultado. Percepção típica de tempos de crise, ela vem acompanhada do medo de perder o emprego, do aumento de tarefas por causa das equipes cada vez mais enxutas, da pressão por maior produtividade e da exigência para fazer mais com menos.

Como uma tentativa de se mostrarem essenciais e de garantir seu cargo, os profissionais dão mais de si mesmos e dedicam mais horas ao serviço. Ao longo do tempo, isso leva a esgotamento físico e mental. “Há uma grande pressão por maior desempenho, mas as condições das empresas e do mercado dificultam esse processo, angustiando ainda mais os funcionários”, diz Ana Maria Rossi, presidente da International Stress Management Association no Brasil (Isma-BR).

Com isso, aumentam os casos de depressão, ansiedade e de crises de pânico. (Dados da Secretaria de Previdência Social indicam que os benefícios de auxílio-doença concedidos devido a transtornos de ansiedade subiram 27,6% nos últimos cinco anos.)

O desafio é duplo para o líder de recursos humanos, que não só precisa ajudar a mão de obra a sobreviver nesse cenário como também ele próprio navega por águas turbulentas. “O RH está no meio do sanduíche: pressionado pelos profissionais que estão numa posição desconfortável e também dos executivos que esperam que ele faça alguma mágica”, diz Ana Maria Rossi.

Como sobreviver a períodos como este, em que, por mais que se trabalhe, nada sai? Resiliência parece ser a palavra de ordem para responder a essa pergunta.

A ciência explica

Resiliência é diferente de resistência. Emprestado da física, o primeiro diz respeito à capacidade de um material voltar ao seu estado natural após alguma situação crítica e fora do comum. No âmbito da gestão de pessoas, “é a habilidade de se adaptar à situação e de superar uma adversidade, tornando-se um indivíduo ou profissional melhor”, diz Ana Maria.

Ser resistente, por sua vez, é apenas lidar com a situação — sem ganho algum. Uma pesquisa recente da Isma-Br mostra que somente 23% dos profissionais no Brasil têm características que levam à resiliência: entre eles, 93% têm a autoestima elevada, 86% praticam o autocontrole por meio de técnicas de relaxamento, e 81% são flexíveis para lidar com as frustrações. Entre os resistentes, 85% se queixam de dores musculares, e 74% usam de bebidas alcoólicas ou medicamentos para lidar com as adversidades do dia a dia.

Têm mais dificuldade para lidar com essas conjunturas os indivíduos agressivos (aqueles que sempre buscam um culpado por tudo) e os passivos (que engolem sapos com frequência). No fundo, ninguém nasce resiliente — mas algumas características ajudam a desenvolver essa qualidade.

Para a presidente da Isma-Br, são três as principais variáveis a ser praticadas: a autoestima, a flexibilidade e a rede de contatos (tanto a profissional quanto os amigos). A assertividade, a arte de dialogar racionalmente e verbalizar suas posições sem se indispor com o outro, também é uma característica fundamental quando “o bicho pega”.



Nesse ponto, é importante entender o processo encadeado por trás da tomada de decisão — campo de estudo de uma área relativamente nova da neurociência, a neuroeconomia. Claudia Feitosa-Santana, pós-doutora nessa matéria pela Universidade de Chicago, explica que quando decidimos por uma coisa ou outra levamos em conta dois níveis: o nosso (o que é bom para nós) e o dos outros (o que é bom para todos). Numa situação de perigo, como uma crise, “automaticamente agimos pelo nosso bem”, diz a especialista. Logo, ser resiliente não é aceitar a situação, mas, sim, ter consciência de que você pode estar fazendo algo do qual não concorda ou não gosta por uma causa que vai lhe beneficiar — como manter o salário, por exemplo.

Perda de energia

Outro conceito da física ajuda a entender a sensação de que nada vai para a frente nas empresas: a entropia. “É a grandeza que mede quanto de energia um sistema precisa para processar um resultado”, diz Cláudio Garcia, vice-presidente de estratégia e desenvolvimento corporativo da consultoria Lee Hecht Harrison (LHH). Em outras palavras: a entropia indica a quantidade de esforço que um profissional deve empenhar até que a tarefa seja concluída. Quanto maior o resultado com menor energia, mais entrópico é o sistema.

O problema é que a crise aumenta a preocupação da liderança, que fica ainda mais desconfiada e centralizadora. Paralelamente, as organizações, para evitar custos desnecessários, também intensificam os controles, ao mesmo tempo em que reduzem as equipes. Resultado: muita luta e pouca finalização. Especialmente nos cenários adversos, as companhias deveriam investir em sistemas e processos que reduzissem o esforço do trabalhador pelo menos com as demandas administrativas.

Para Roberto Aylmer, especialista em gestão estratégica de pessoas e professor na Fundação Dom Cabral, cabe ao líder de RH puxar essa fila, atuando junto com os demais executivos. “Ele deve criar uma forma de gestão mais participativa, matricial e inteligente, com mais suporte da base”, afirma. Pensar em um propósito e causas coletivas também ajudam a enfrentar o turbilhão.

Diversos estudos apontam a ligação entre o propósito, o engajamento e a produtividade dos funcionários. Uma pesquisa da Korn Ferry Hay Group mostra que 1% de queda no engajamento impacta em até 22% a produtividade de um trabalhador. Segundo Elton Moraes, consultor sênior da consultoria, isso é resultado da perda de confiança nas lideranças e da falta de transparência das corporações durante a crise. “Ainda que a direção da empresa não saiba o que vai acontecer, ela precisa promover um contato direto com os trabalhadores, nem que seja para dizer que pode, sim, haver cortes, mas que ainda está contando com eles”, diz.

Se a comunicação for bem-feita e as pessoas se sentirem parte do todo, podem até sair fortalecidas do furacão. Para Cláudio Garcia, da LHH, situações de crises possibilitam criar mais vínculos e sensação de propósito entre as pessoas do que momentos de crescimento e sucesso. Ele cita um estudo da Darden School of Business, da Universidade de Virginia, nos Estados Unidos, que comprovou que os indivíduos que sofrem juntos formam laços que vão além do ambiente corporativo, contagiando clientes, fornecedores, parentes e sociedade. Ao gerar essas conexões sociais, as empresas contribuem para a formação da resiliência.

Fonte: EXAME.com

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